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    什么是人力資源三支柱模式?

    [摘要]人力資源部門定位歷經三個階段,即支持業務——成為業務伙伴——成為業務驅動力,從“支持業務”變為“業務伙伴”,關鍵是自身要轉型。

     杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”,但在中國,99%的企業都做不到。原因很簡單,人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快,但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”,有人說人力資源是“警察”,在中國,真正認為人力資源部是“業務伙伴”的,真是鳳毛麟角。

        怡安翰威特下一代人力資源研究發現,人力資源部門定位歷經三個階段,即支持業務——成為業務伙伴——成為業務驅動力,從“支持業務”變為“業務伙伴”,關鍵是自身要轉型。
    1. 重新定位人力資源部門
        人力資源部成為業務伙伴,首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此,需要重新定位,從職能導向轉向業務導向。傳統的HR團隊按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等),總部HR和業務線HR各自為政。在這種模式下,總部HR往往只對上不對下,政策缺乏業務所需的針對性和靈活性,而業務線的HR難以平衡總部和業務要求,政策和執行割裂; HR流程效率低下,數據缺乏或不準確,IT應用落后,HR花費大量時間從事事務性工作,不能對業務主管進行有針對性的輔導,不能提供業務需要的高價值解決方案。
        HR要提升效率和效能,就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里,有人負責客戶管理、有人負責專業技術,有人負責服務交付,這就出現了業務模式變化的需要。
    2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型
        人力資源轉型,簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明,這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能,這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式。
      像業務部門一樣運作,人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰,需求是什么?從上圖來看,人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求,從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論,HR可以把自己目標客戶分成三類:1)高層管理人員:他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員:他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持;3)員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問,并提供便捷的服務,例如勞動合同,入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化,第3類客戶的需求高度標準化,第2類客戶介于二者之間。
        HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣,最難滿足的是定制化需求,為此HR BP (Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴,針對內部客戶需求,提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
        但是,提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下,就出現了專業細分的需要,這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家,借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握,負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并為HR BP提供技術支持。
        如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作,他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時,HR的第三類客戶——員工,其需求往往是相對同質的,存在標準化、規;目赡。因此,這就出現了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者,他們負責解答管理者和員工的問詢,幫助BP和COE從事務性工作解脫出來,并對客戶的滿意度和卓越運營負責。
    3. 人力資源轉型的價值
        從領先的實踐來看,人力資源運作模式從傳統的職能模式向“三支柱模式”轉型(業務伙伴 - BP、領域專家 - COE、共享服務中心 - SSC)可以:
    1. 效能:發揮戰略伙伴作用,顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR服務的滿意度
    2. 效率:顯著提升HR服務率
    3. 成本:降低25%-40%的HR運營成本
    4. 一致性:樹立一致的服務體驗和雇主品牌形象,提升合規性并降低風險
    4. 三支柱的角色分工 
    4.1 HRBP的角色和職責
        HR BP (Business Partner)通常扮演如下幾個角色:
    HR BP的角色和職責
       戰略伙伴:在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行
       解決方案集成者:集成COE的設計,形成業務導向的解決方案
       HR流程執行者:推行HR流程,支持人員管理決策
       變革推動者:扮演變革的催化劑角色
       關系管理者:有效管理員工隊伍關系
        HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計”,其主要時間應該聚焦在在戰略性、咨詢性的工作。HR BP需要貼近業務進行配置,確保管理人員得到有效支持——因此,BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。
    4.2 HR COE的角色和職責
         HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色:
    HR COE角色和職責
        設計者: 運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并持續改進其有效性
        管控者:管控政策、流程的合規性,控制風險
        技術專家:對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持
         對于全球性/集團型的大型公司來說,由于地域/業務線的復雜性, HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源,以確保設計貼近業務需求。其中,總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則,而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化,這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下,允許業務所需的靈活性。
    4.3 HR SSC的角色和職責
         HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色:           
    HR SSC 角色和職責
       員工呼叫中心:支持員工和管理者發起的服務需求
       HR流程事務處理中心:支持由COE發起的主流程的行政事務部分 (如:發薪、招聘)
       HR SSC運營管理中心:提供質量、內控、數據、技術(包括自助服務)和供應商管理支持
         HR SSC是HR效率提升的驅動器,其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此,HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
        第0層-網絡自助服務:在這一層,管理者和員工,通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理;基于領先實踐,在這一層通?梢蕴幚66%的問題;
         第1層-HR SSC服務代表:在這一層,接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題,他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通?梢蕴幚28%的問題;
         第2層-HR SSC專員:在這一層,升級到第 2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR 專員負責處理,本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入;在這一層通?梢蕴幚5%的問題;
         第3層-HR COE:升級到第2層 的復雜查詢,由CoE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。

    粵公網安備 44030502004557號

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